Artikels

Decennialang werd veiligheid gedefinieerd als de afwezigheid van incidenten.

Minder ongevallen, minder afwijkingen, minder fouten.

Dat is het klassieke Safety-I-denken: veiligheid als “zo weinig mogelijk dingen die fout gaan”.

Voor voorspelbare risico’s werkt dat model. Technische gevaren kan je beheersen met regels, procedures en barrières. Incidentonderzoek levert inzichten op. Maar moderne organisaties zijn complexe systemen. Mensen werken samen met technologie, onder tijdsdruk, in wisselende omstandigheden. In zulke omgevingen ontstaat veiligheid niet alleen door controle, maar door adaptatie.

Daar verschuift het perspectief naar Safety-II.

Safety-II definieert veiligheid als “zo veel mogelijk dingen die goed gaan”. Dat klinkt simpel, maar het is fundamenteel anders. Het uitgangspunt is dat organisaties er dagelijks in slagen om complexe activiteiten succesvol uit te voeren. Dat succes is geen toeval. Het ontstaat door vakmanschap, ervaring, samenwerking en kleine aanpassingen wanneer de realiteit afwijkt van het plan.

Safety-II vervangt Safety-I niet. Het verrijkt het.

Incidentanalyse blijft belangrijk. Maar wie alleen naar fouten kijkt, leert van uitzonderingen. Wie ook kijkt naar succes, leert van het normale functioneren van het systeem. En precies daar zit de grootste leerpotentie.

Hoe geraak je tot een Safety-II-mentaliteit?

Een cultuurverandering ontstaat niet door een inspirerende keynote en een poster in de gang.

Ze vraagt een gestructureerd traject.
Onderstaand groeipad helpt om de transitie concreet te maken:

1. Strategische verankering door leiderschap
   • Organiseer een gerichte executive briefing over Safety-II en resilience engineering.
   • Koppel het expliciet aan businessimpact: continuïteit, betrouwbaarheid, reputatie, operationele stabiliteit.
   • Formuleer waarom de organisatie deze evolutie maakt. Zonder strategische keuze blijft het een theoretisch HR-initiatief.
     
     
2. Ontwikkel kennis en gemeenschappelijke taal
   • Train safety professionals én lijnmanagement in begrippen zoals work-as-imagined versus work-as-done.
   • Introduceer human factors en performance variability: variatie is niet enkel risico, maar ook bron van succes.
   • Werk rond psychologische veiligheid zodat open rapportering mogelijk wordt.
     
     
3. Start met een pilootproject
   • Kies één afdeling of kritische activiteit.
   • Analyseer systematisch waarom het meestal goed gaat.
   • Identificeer buffers, informele expertise en adaptaties die succes mogelijk maken.
     Een pilootproject voorkomt weerstand en levert tastbare voorbeelden op.
     
     
4. Integreer “Learning from Success” in bestaande structuren
   • Maak succesanalyses onderdeel van toolboxmeetings of operationele reviews.
   • Stel expliciet de vraag: waarom ging dit goed?
   • Leg leerpunten vast en koppel ze terug naar andere teams.
     
     
5. Herbekijk KPI’s en dashboards – enkele ideeën:
   • Aantal “Learning from Success”-analyses per kwartaal
     Niet hoeveel incidenten onderzocht werden, maar hoeveel succesvolle operaties systematisch geanalyseerd zijn. Dit meet of de organisatie actief leert van normaal werk. Het toont of succes zichtbaar en bespreekbaar wordt gemaakt.
   • Aantal verbeterinitiatieven geïnitieerd vanuit de werkvloer
     Dit geeft aan in welke mate medewerkers afwijkingen, optimalisaties en slimme adaptaties delen. Een stijgend cijfer wijst vaak op psychologische veiligheid én betrokkenheid. Het is een proxy voor adaptief vermogen.
   • Resilience-capaciteit (buffer- of redundantie-index)
     Bijvoorbeeld: percentage kritische processen met back-upcapaciteit of multi-skilled medewerkers. Dit meet niet het verleden (wat ging fout), maar de paraatheid om variatie op te vangen. Het zegt iets over robuustheid vóór er iets misloopt.