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Pendant des décennies, la sécurité a été définie comme l’absence d’incidents.

Moins d’accidents, moins d’écarts, moins d’erreurs.

C’est la logique classique du Safety-I : la sécurité comme « le moins possible de choses qui se passent mal ».

Pour des risques prévisibles, ce modèle fonctionne. Les dangers techniques peuvent être maîtrisés par des règles, des procédures et des barrières. L’analyse des incidents fournit des enseignements utiles. Mais les organisations modernes sont des systèmes complexes. Les personnes travaillent avec la technologie, sous pression temporelle, dans des conditions changeantes. Dans ces environnements, la sécurité ne naît pas uniquement du contrôle, mais aussi de l’adaptation.

C’est là que le regard se déplace vers le Safety-II.

Le Safety-II définit la sécurité comme « le plus possible de choses qui se passent bien ». Cela paraît simple, mais le changement est fondamental. Le point de départ est que, chaque jour, les organisations réussissent à mener des activités complexes avec succès. Ce succès n’est pas le fruit du hasard. Il résulte du professionnalisme, de l’expérience, de la coopération et de micro-adaptations lorsque la réalité s’écarte du plan.

Le Safety-II ne remplace pas le Safety-I. Il l’enrichit.

L’analyse des incidents reste essentielle. Mais si l’on ne regarde que les erreurs, on apprend à partir d’exceptions. Si l’on analyse aussi les réussites, on apprend à partir du fonctionnement normal du système. Et c’est précisément là que se trouve le plus grand potentiel d’apprentissage.

Comment développer une mentalité Safety-II ?

Un changement culturel ne naît pas d’une keynote inspirante ni d’une affiche dans le couloir.

Il nécessite une trajectoire structurée.
Voici un chemin de croissance concret:

1. Ancrage stratégique par le leadership
   • Organiser un briefing exécutif ciblé sur le Safety-II et la résilience organisationnelle (resilience engineering).
   • Lier explicitement la démarche à l’impact business : continuité opérationnelle, fiabilité, réputation, stabilité.
   • Clarifier pourquoi l’organisation entreprend cette évolution. Sans choix stratégique clair, cela reste une initiative théorique portée par les RH.
2. Développer les connaissances et un langage commun
   • Former les professionnels de la sécurité et le management opérationnel aux concepts tels que work-as-imagined versus work-as-done.
   • Introduire les facteurs humains et la variabilité de performance : la variation n’est pas seulement un risque, elle est aussi source de succès.
   • Travailler sur la sécurité psychologique afin de permettre un reporting ouvert.
3. Lancer un projet pilote
   • Choisir un département ou une activité critique.
   • Analyser systématiquement pourquoi cela fonctionne généralement bien.
   • Identifier les marges de manœuvre, les expertises informelles et les adaptations qui rendent le succès possible.
     Un pilote limite la résistance et fournit des exemples concrets.
4. Intégrer le “Learning from Success” dans les structures existantes
   • Intégrer l’analyse des réussites dans les réunions opérationnelles ou les toolbox meetings.
   • Poser explicitement la question : pourquoi cela a-t-il bien fonctionné ?
   • Formaliser les enseignements et les partager entre équipes.
5. Repenser les KPI et les tableaux de bord – quelques pistes
   • Nombre d’analyses “Learning from Success” par trimestre
     Mesure si l’organisation apprend activement du travail normal, et non seulement des incidents.
     Nombre d’initiatives d’amélioration issues du terrain Indicateur d’engagement et de sécurité psychologique ; reflet de la capacité adaptative. Cela montre si le succès est rendu visible et discuté ouvertement.
   • Nombre d’initiatives d’amélioration initiées par le terrain.
     Cela indique dans quelle mesure les collaborateurs partagent les écarts, les optimisations et les adaptations intelligentes. Une augmentation de cet indicateur reflète souvent un climat de sécurité psychologique et un fort engagement des collaborateurs. C’est un indicateur indirect de la capacité d’adaptation.
   • Capacité de résilience (indice de redondance ou de buffers)
     Par exemple : pourcentage de processus critiques disposant d’une capacité de back-up ou d’équipes multi-compétentes. Cela mesure la préparation à absorber la variabilité avant qu’un problème ne survienne. Cela donne une indication de la robustesse avant qu’un incident ne survienne.